Wat verandert er nu echt?

loslaten

 Natuurlijk kunnen wij elkaar gemakkelijker vinden met onze smartphones, met chat en met andere praktische zaken. Maar zijn we elkaar echt anders gaan zien? Is er onder de motorkap echts iets veranderd in de manier waarop we met elkaar omgaan, de triggers voor actie en zien we dat terug in de zogenaamde nieuwe business modellen? Zien we elkaar anders? Is er echt iets veranderd in onze eigen identiteit? Is duurzaamheid nu de echte driver van deze nieuwe business modellen? Is er iets wezenlijks aan het veranderen of zijn we getuige van oud gedrag in een nieuwe technologische setting?

 

Nieuwe business modellen hebben een sterke relatie met beter samenwerken en worden vaak onder de noemer duurzaamheid en co-creatie in de markt gezet. Mijn vraag is of dit ideologie is, de manier waarop het gebracht wordt, dan wel dat we in onze feitelijke beslissingen duurzaamheid belangrijker vinden, daar een prijs voor willen betalen en stoppen met niet-duurzame activiteiten. Zou het zo kunnen zijn, dat de zogenaamde nieuwe business modellen vooral oud gedrag reflecteren, gericht op persoonlijk geld verdienen zonder je af te vragen of de samenleving als geheel daar duurzaam beter van wordt en waarvan we zeggen dat we dat juist niet meer doen? Gaan nieuwe business modellen over “Fressen” of “Moral”?

Wat is voor jou de werkelijke reden?

Stel je wilt morgen van Amsterdam naar Groningen reizen. Dan kun je natuurlijk met de trein, alleen. Je kunt ook via internet andere mensen proberen te vinden die hetzelfde traject willen afleggen en gezamenlijk met hen een busje huren of op een meermanskaart, zo heette dat vroeger, reizen. Je beweegreden: kennismaken met andere mensen, duurzaamheid van mobiliteit of goedkoper? En als duurzaamheid de belangrijkste beweegreden is, doe je dit dan altijd?

Vroeger was dat een tijdrovend gedoe, om zo’n community/meermanskaart te vormen. Maar nu kan dat “easy” via bijvoorbeeld UberBlablacar, of snappcar met airbnb, in de buurt om daar een plek te vinden. Dat maakt de reis een stuk goedkoper en deze bedrijven vormen bovendien serieuze concurrentie voor bestaande vervoers- en slaapoplossingen. Een economisch, “money driven” model voor ondernemer en klant.

Overal waar dit mechanisme ingezet wordt en dankzij internet en sociale media eenvoudig ingezet kan worden, dalen de kosten verbonden van het vormen van samenwerking en de community fors. En dus gebeurt dit. Waarbij deze laatste eigenlijk voorbeelden zijn van de zogenaamde longtail. Die auto’s reden al en die appartementen stonden echt al leeg. Maar het was tot nu toe veel te ingewikkeld om ze te vinden. Dankzij verlaging van zoekkosten in combinatie met mobile data, wordt dit nu opeens wel een interessante propositie.

Nieuw? Het kon toch allemaal al?

Het park schoonmaken of het buurthuis runnen bijvoorbeeld en zo veel andere voorbeelden van wat er nu gebeurt kon echt allemaal al. Alleen het simpele feit dat het nu geen dagen maar uren kost om het te regelen, zorgt ervoor dat het nu ook vaker gebeurt en sommige mensen wel de moeite nemen om dit te organiseren. Follow the money!

Ruilen waarvoor nu een markt ontstaat omdat je minder lang hoeft te zoeken en dus ook minder kosten hoeft te maken, vind je ook bij bijvoorbeeld bij noppes en, HET Nederlandse voorbeeld, marktplaats, allemaal zogenaamde peer2peer systemen. De markt voor Dinky Toys is er volledig door ingestort omdat er niet alleen nog zo veel bleken te zijn, maar ook omdat ze nu de weg van die zolders naar de markt wel vonden.

 

De constante is dat je als onderneming in staat moet zijn om goedkoper dan de markt samenwerking te organiseren en je concrete aanbod te doen. Daar is niets aan veranderd. Internet verlaagt maatschappelijke transactiekosten en de kosten verbonden met het regelen van samenwerking op de markt drastisch. Het dwingt ondernemingen intern dan ook de interne transactiekosten te verlagen en zichzelf veel meer dan vijf jaar geleden met “buiten” te vergelijken. Samenwerken “binnen” de onderneming dient goedkoper gerealiseerd te kunnen worden dan dat de markt “buiten” dat kan. Zo niet, dan heeft de onderneming geen concurrerend aanbod.

Nieuwe business modellen zijn er een direct gevolg van. Crowdfunding, zoals via Symbid in de financiele sector en Inshared en anno2012 zitten allemaal in die lijn. Community’s via Meermanskaarten.

Zelfde principes, alleen andere woorden?

Het vormen van zo’n “community” van mensen met een gelijk belang is veel haalbaarder geworden door internet. Met internet is dit een minuten-kwestie geworden. Dit proces staat bekend onder veel verschillende aanduidingen zoals weconomy, slim organiseren, nieuw organiseren, duurzaam organiseren, P2P. Kijken we naar succesvolle nieuwe business modellen, is de driver gewoon toch het zelfde goedkoper op de markt brengen. Dat mechanisme zit niet alleen meer aan de klantenkant van de onderneming, ook operationeel vermogen en inkoop kun je op die manier organiseren, getuige werkspot, buurtzorg en, jaren eerder, Thuiszorg Utrecht.

En zo ontstaat zelforganisatie, zelf-management, self-assembled teaming, ketenomkering, van schedule push naar reality pull, platformwerking, alle als resultaat van dalende (maatschappelijke) transactiekosten verbonden met het vormen van communities. Dat kan gaan over een nieuw coördinatiemechanisme in een bedrijfsomgeving, zoals Buurtzorg en Finext, maar ook over vele lokale, leuke, initiatieven. Het kan ook gaan over gezamenlijk op zaterdagochtend het park schoonmaken met buurtbewoners of het organiseren van een running dinner in de straat.

En zo ontstaat collaborative consumption, de deel-economie, gedreven door de geldgestuurde beweging van bezit naar gebruik. Ook de opkomst van de participatiemaatschappij zit in dit patroon waarbij de de overheid zich als een keiharde corporate cost-cutter opstelt en de onbetaalde rekeningen bij de burger neerlegt. De komst van het leenstelstel doet ook niet meer duurzaamheid in het denken vermoeden bij de overheid. Leidend in het denken over onderwijs is het korte termijn individueel verdienvermogen en niet de lange termijn ontwikkeling van de welvaart van ons allen en het doorgeven van kennis en wijsheid aan de volgende generatie. Uitsluiting dus.

Nieuwe business modellen innovatief?

Hoe nieuw zijn die nieuwe business modellen? Is onze kijk op ondernemen en de onderneming als klant en als ondernemer nu echt veranderd?

Een inspectie van de literatuur laat zien dat deze nieuwe business modellen al 20 jaar geleden al gezien en begrepen werden.

Peter G.W. Keen stelde in 1999, in zijn Cor Wit rede aan de Technische Universiteit Delft, Competing in Chapter 2 of Internet Business, uitgesproken op 16 november 1999 dat “internet creates this ability to substitute electronic external links for internal operations” en dus in termen van Galbraith[1] de (maatschappelijke) transactiekosten laat dalen, volgens Keen resulterend in een “disinflationary nature of Internet business that cuts prices 10-15%” [2]. Don Tapscott wees in de “90’er jaren op de paradigmashift richting networked society[3].

MIT’s Michael Dertouzos schreef in 1998 in zijn boek “What will be” dat internet tot machtsconcentratie zou leiden.( HarperEdge, 1998). Nolan vroeg aandacht voor daling van transactiekosten als verklaring voor de komst van de netwerkmaatschappij.

Theodore Roszak beschreef overigens in 1986 deze aanstaande ontwikkelingen in zijn boek the cult of information als onderdeel van een bewust gevolgde strategie van bedrijven en publieke instellingen ter adoptie van de informatie ideologie met achterliggend een controle behoefte van Staat en bedrijf[4].

Dit proces naar “nieuwe business modellen” is dus ongeveer 15-20 jaar jaar geleden begonnen. Dit is in lijn met de bevindingen van Roland Ortt die concludeert dat een innovatie nog steeds 20 jaar nodig heeft[5].

Overal waar je via community’s de markt kunt organiseren kantelen business modellen. Overal waar meermanskaarten bestaan, of door het internet of everything kunnen gaan bestaan, gaat dit gebeuren. Die vreten de oude modellen stap voor stap weg heel simpel omdat ze voor de klant veel voordeel genereren. Ik wijs op de komst van low cost airliners in de luchtvaart in het zelfde tijdframe. Een vlucht van A naar B is immers niet meer dan een tijdelijke community, een soort meermanskaart in de luchtvaart, die ons van point naar point vervoert. Charter-maatschappijen bieden klanten de kans te participeren in een tijdelijke community om hun eigen point-to-point transport te regelen. Vliegen is daarmee steeds meer “air-dating” geworden, KLM’s seatsdating , ook een vorm van community, laat dit ook nog zien, en Peter Keens voorspelde prijsdaling is ruimschoots gehaald.

Wat verandert er “onder de motorkap”
Natuurlijk kunnen wij elkaar gemakkelijker vinden met onze smartphones, met chat en met andere praktische zaken. . Een intrigerende vraag is voor mij of we elkaar echt anders gaan zien. Is er onder de motorkap echts iets veranderd in de manier waarop we met elkaar omgaan en geld verdienen? Is er een verandering in de triggers voor actie en zien we dat terug in die nieuwe business modellen? Zien we elkaar anders? Is er echt iets veranderd in onze eigen identiteit, houding en gedrag? Beslissen we in dezelfde omstandigheden nu anders dan 20 jaar geleden?Gaat het voor de klanten van Snappcar die hun auto delen nu echt om de behoefte aan meer duurzame oplossingen? Of zoeken ze “gewoon” goedkopere oplossingen voor vervoer? De toekomst zal het uitwijzen. Ik vermoed het laatste en kijk uit naar verder onderzoek daarover.

Is bijvoorbeeld duurzaamheid nu de echte driver van deze nieuwe business modellen? Is er iets wezenlijks aan het veranderen of zijn we getuige van oud gedrag in een nieuwe technologische setting?

Analyse

Mijn analyse is dat succesvolle nieuwe “disruptive” business modellen zich kenmerken door een fors lagere prijs, een helder aanbod en een sterke brand. Met uitzondering van lokale initiatieven, die ook lokaal blijven, zien we business as usual. Met aan de ene kant de ondernemer met een sterke focus op marketing en kostenverlaging en aan andere de klant die lage prijzen fijn vindt. Zo gauw een lokaal ondernemersinitiatief business potentie blijkt te hebben zie je de traditionele reflexen en is er niets veranderd aan het menselijk gedrag dat dan getriggerd wordt.

In het spanningsveld tussen “Fressen” en “Moral” zie ik vooral het eerste en ik neem waar dat het sterker wordt, getuige ook de maatschappelijke tweedeling die in Nederland snel zichtbaarder wordt en waarover het Sociaal Cultureel PlanBureau net een studie heeft gepubliceerd[6].

Conclusie

Het is denk ik verstandig te aanvaarden dat nieuwe business modellen vooralsnog wortelen in oud gedrag en dat we niet in de fuik van een new ideology of een thans niet gerechtvaardigd digitaal optimisme terecht komen. We praten over een economisch gedreven business case en zijn gewoon geld aan het verdienen.


[1] J.R. Galbraith (1973), Designing Complex Organisations, Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. Boston, MA, USA
ISBN:0201025590 1973. het oorspronkelijke concept van ‘transactiekosten’ is overigens afkomstig van Williamson die hier in 1996 de Nobelprijs voor heeft gekregen.

[2] Peter.G.W. Keen (1999), Competing in Chapter 2 of Internet Business, navigating in a new world, (Eburon Publishers 1999) ISBN, 90 5166 573 1, Delft 1999 (p 12, 22)

[3] Don Tapscott, Creating Value in the Network Economy (Harvard Business Press, 1999) ISBN 9780 8758 4911 9

Don Tapscott, Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything (Portfolio, 2006) met Anthony D. Williams, ISBN 97 8159 184 1388

[4] Theodore Roszak (1986), The cult of information : the folklore of computers and the true art of thinking (1986)

[5] Het patroon van 20 jaar rond innovatie is in een aantal publicaties van Roland Ortt en anderen neergelegd.

Ortt, J. R., Schoormans, J.P.L. (2004). “The Pattern of Development and Diffusion of Breakthrough Communication Technologies.” European Journal of Innovation Management7(4): 292-302.

-Een later hoofdstuk (daarin wordt naar meerdere cases in verschillende industrieën verwezen en wordt een samenvatting gegeven van meerdere artikelen)

Ortt, J. R. (2010). Understanding the Pre-diffusion Phases. Gaining Momentum Managing the Diffusion of Innovations. J. Tidd. London, Imperial College Press: 47-80

[6] Sociaal Cultureel Planbureau (2014), Verschil in Nederland, Sociaal en Cultureel Rapport 2014, Den Haag 24 september 2014  http://www.scp.nl/Publicaties/Alle_publicaties/Publicaties_2014/Verschil_in_Nederland

Leave a Reply