Frans van der Reep

Samenvatting

Bureaucratieën sterven af en de markt wordt veroverd door samenwerkingsverbanden die zo snel wisselen dat niet de ordening van mensen en middelen maar juist de ordening van dat wat mensen met mensen en middelen doen het ordeningsprincipe is.

Dit heeft grote consequenties voor de gevestigde orde die alleen door het overwinnen van deze paradigmashift kan overleven.

Door observatie en analyse van nieuwe intreders wordt zichtbaar hoe zij ordenen. Om mee te kunnen (blijven) spelen moeten we een andere bril opzetten en handelen naar wat we dan zien.

Het ontstaan van een bedrijf

Als je zoveel gemiste kansen ziet als wij kom je vroeg of laat tot de conclusie dat je het zelf maar eens proberen moet.

Toen ik mijn huis aan het schilderen was vroeg mijn buurman of ik zijn huis ook wilde doen en voor ik het wist had ik een klantenkring en begon ik voor mijzelf. De eigenaar zag nog wel wat in die oude machines. Hij vroeg mij of ik daar wat voor voelde en zo begonnen we. Een eigen bedrijf opstarten begint niet volgens een vast patroon. Voorwaarde is dat een leverancier arbeid wil leveren, een eigenaar bezit beschikbaar wil stellen, een klant product wil afnemen, en dat de omgeving hen dat toestaat.

Daarmee is een startend bedrijf niets anders dan een nieuwe schakel in een keten van mensen die samen werken waarbij elke schakel is gespecialiseerd en uit een of meer individuen bestaat. Die nieuwe schakel is net als de keten en elke gespecialiseerde schakel daaruit een sociale constructie en daarmee oefent zij invloed uit op en staat zij onder invloed van alle individuen en sociale constructies die zij gevormd hebben. Om op de goedkoopste, beste en snelste wijze in de eigen behoeften te kunnen voorzien participeren mensen in bestaande samenwerkingsverbanden en creëren mensen nieuwe samenwerkingsverbanden, waarvan werk er een is.

Hoe beter hoe groter

Werk is te definiëren als menselijk gedrag dat in het belang is van de positie van het bedrijf of de instelling waar je werkt en daarmee in je eigen belang. Werken koppelt klant gedrag, eigenaars gedrag en leveranciers gedrag. Werk moet eerst gedaan worden om daarna in de behoeften van elke schakel en uiteindelijk van elke deelnemer daaraan te voorzien. Het gevolg van werk en tevens voorwaarde om te werken is bezit. Werk moet efficiënter, beter en sneller in de behoefte van elke schakel en daarmee ook in die van elke individuele deelnemer voorzien dan ander werk (de markt) dat kan. Als een bedrijf het goed doet ontstaat er druk om te groeien. Als een bedrijf groeit neemt het werk toe, maken meer mensen er deel van uit en zijn er, om het tijdsverschil te overbruggen, meer medewerkers en daarmee ook meer middelen nodig. Het bezit van het bedrijf groeit. Groeiende bedrijven moeten steeds meer gedrag van steeds meer mensen in het bedrijf koppelen aan steeds meer gedrag van meer mensen buiten het bedrijf. Om efficiënter, beter en sneller aan de behoeften van de keten en de omgeving ervan te blijven voldoen gaan mensen die werken op zoek naar modellen en dus naar ordening om dit voor elkaar te krijgen. Maar hoe ordenen mensen zo dat zij efficiënter, beter en sneller samenwerken met de andere schakels uit de keten en voldoen aan de eisen en wensen van de omgeving daarvan?

Het pioniersregime

Als ik ‘s morgens als eerste op de zaak kom maak ik altijd een rondje. Op het scherm zie ik welke klanten om een offerte vragen, en welke producten we aan welke klanten moeten leveren. Dan kijk ik in de agenda wie er is, wie verlof heeft of ziek is. Loop ik verder dan zie ik of er van alles voldoende is, of dat in goede staat is en op de juiste plaats staat en wat in bestelling is, wat er nog gefactureerd moet worden en wat nog betaald moet worden. Als ik tijd heb kijk ik ook nog op mijn actielijstje en voeg ik daar nog wat aan toe als me dat te binnen schiet. Als de dames en heren komen weet ik wat er gedaan moet worden en verdeel ik het werk van die dag. Omdat ik ze allemaal ken weet ik zo langzamerhand wel wie welk werk kan doen. Kenmerkend voor een starter zoals hierboven beschreven is dat hij zicht heeft op al het werk wat nu gedaan moet worden en wie wat kan. Hij ordent eerst het onderhanden werk, groepeert daarna mensen daar omheen.

Groeistuipen

Als mensen werken doen zij dit met elkaar en met de middelen en heeft dit effect op deze bezittingen. Mensen weten vanuit het verleden dat, als zij steeds hetzelfde werk doen, er een vaste ordening van mensen en middelen rondom activiteiten ontstaat die het beste voldoet. Groeit een bedrijf dan verliest de ondernemer al snel het zicht op het onderhanden werk. Hij gaat dan op zoek naar deze ordening, in de verwachting dat elk van de groepjes die daarbij ontstaan zelf beter zicht heeft op wat gedaan moet worden. Iemand die op zoek gaat naar een optimale ordening van mensen en middelen ontwerpt een organisatie. Dit beproefde recept blijkt vandaag de dag echter niet tot een betere samenwerking te leiden en verzwakt de positie.

Nu de klant, eigenaar, leverancier en de maatschappij steeds sneller, meer, hogere en andere eisen stellen aan het bedrijf moeten medewerkers en de middelen steeds in een andere combinatie samenwerken en daartoe steeds anders gegroepeerd worden. De organisatie moet steeds anders en verliest haar waarde als ordeningsprincipe om beter te kunnen samenwerken. Blijf je de organisatie als ordeningsprincipe handhaven dan volgt krimp, neemt het overzicht weer toe, wordt de ordening weer verlaten en gaat het bedrijf weer beter presteren. De prestaties van het bedrijf (efficiënter, beter en sneller) vertonen in de tijd een zaagtandprofiel en we spreken van groeistuipen.

Professionalisering van het pioniersregime

Hoewel veel pioniers nog steeds groeien en terugvallen en zelden de barrière van 40 medewerkers kunnen nemen zijn er uitzonderingen. Kenmerkend voor die uitzonderingen is dat zij het werk zelf blijven zien als uitgangspunt voor ordening, en niet de mensen en middelen nodig om het werk te doen.

Feitelijk gaat het hier om professionalisering van het pioniers regime. In plaats van een organisatiestructuur ontwerpen zij een informatiestructuur om real time zicht te houden op alle soorten onderhanden werk en wel zo dat het organiseren van mensen en middelen daar onderdeel van uit maakt. Informatie en communicatie technologie maakt dat mogelijk. Als we met de klassieke bril kijken zien we bij deze bedrijven alleen nog chaos. De fysieke ordening verandert immers permanent waardoor we aan de ordening van mensen en middelen geen betekenis meer kunnen ontlenen. We zien pas weer wat als we weten welke soorten werk er zijn, als we een andere bril opzetten.

De pioniers die dit doen zijn kinderen van deze tijd die geen kennis hebben genomen van het klassieke ordeningsprincipe en zij die al ervaren hebben dat de fysieke ordening als uitgangspunt achterhaald is. Pioniers die geen kennis genomen hebben van het klassieke ordeningsprincipe passen moderne informatietechnologie toe om hun pioniers regime te professionaliseren.

Pioniers die wel door de klassieke bril gekeken hebben passen dit alleen toe wanneer zij de gevolgen van die mannier van kijken zat zijn. Het zat zijn om in het belang van de positie van het bedrijf van de organisatie, van de procedures en daarmee van de wet en regelgeving af te moeten wijken. Het zat zijn om dat te maskeren door de administratie van wat gebeurd is te frauderen. Het zat zijn om met de beloning te rommelen om ze te laten doen wat ze eigenlijk niet willen het zat zijn te zien dat het daardoor nog moeilijker wordt om efficiënter, beter en sneller in de behoeften van de keten te voorzien en aan de eisen van de maatschappij te voldoen. Zij zoeken een alternatief omdat ze niet beter weten of het niet op de gebruikelijke wijze willen. Daarmee gaan ze tegen de gevestigde orde in, zijn zij tegelijkertijd de lievelingen van de markt en zetten zij diezelfde markt onder druk zich aan hun gedrag aan te passen.

Hoe werkt het

Gezien vanuit de positie van een bedrijf is er in een bedrijf sprake van beleid (besturing), van bezittingen (om mee te werken) en van product of dienst (om de klant te bedienen). Gedrag dat repeterend (cyclisch) voor een van deze drie soorten output kan zorgen noemen we processen. Het repeteren zorgt ervoor dat we het beter kunnen dan een ander en dus specialist zijn. Je kunt eindeloos verder differentiëren naar output dus naar soorten beleid, soorten bezitting en soorten product. Zo blijkt het werk te bestaan uit besturende, organiserende en leverende processen. De processen werken samen en repeteren. In elk proces kun je dan ook cycli van besturende, organiserende en leverende activiteiten onderscheiden. Dat elke cyclus ook weer zelfsturend en zelf organiserend is zorgt ervoor dat we al doende elke cyclus kunnen afstemmen op de omgevingsturbulentie. Je zult merken dat dir erkennen en dus in het beleid opnemen een verademing is en niet langer dwingt tot het achteraf frauderen van de administratie om net te doen alsof aan het beleid wordt voldaan.

Als er per cyclus een activiteit nu gedaan moet worden zijn er in een proces activiteiten die nu voor geen enkele cyclus gedaan moeten worden, voor enkele cycli of juist voor heel veel cycli. Ondersteun je dit door met behulp van een computer al het onderhanden werk van elk van de processen in beeld te houden dan kan ieder die rondom aldus gedefinieerd onder handen werk gegroepeerd wordt (de organisatie volgt het gedrag) in een oogopslag zien voor hoeveel cycli dezelfde activiteit nog meer moet worden uitgevoerd (de file) en hoe de activiteit bijdraagt aan zijn cyclus, zijn proces en daarmee aan het belang van de positie van zijn bedrijf (de context). Iedereen die zo kijkt kan begrijpen wat er verwacht wordt aan besturing, organisatie of levering en heeft zicht op de file, weet dus waar je via besturen en organiseren aan efficiënter, beter en sneller moet werken. Mocht het allemaal nog niet gespecialiseerd genoeg zijn dan kunnen we elke activiteit ook nog eens zien als een cyclus van besturend, organiserend en leverend gedrag.

Waarom werken we niet allemaal zo

We hoeven dus alleen maar te kijken naar wat mensen doen. We zien dan steeds hetzelfde repeterende gedrag met in de tijd gezien steeds een andere uitkomst waardoor het mogelijk is de prestaties steeds aan te passen. Het klinkt eenvoudig maar blijkt razend moeilijk. De bril die we daar voor nodig hebben blijkt moeilijk te vinden. Kijken we naar die gedragspatronen dan merken we tot onze verbazing dat ons referentiekader ontbreekt of incompleet is, onze taal daarin slechts mondjesmaat voorziet. Dat we maar deels in staat zijn dat gedrag te duiden, er betekenis aan te geven. Hoe noem je bijvoorbeeld de output van de besturende processen, de soorten beleid ? We weten dat we dan moeten denken aan planning en controle of aan Plan Do Check en Act. Maar hoe benoem je de output van D, van C of van A ?

Het is gemakkelijk in te zien dat een bezitting verworven, onderhouden, georganiseerd en uiteindelijk afgestoten moet worden, maar kun je dan de organisatie de output noemen en het proces organiseren? Er is kennelijk sprake van een stelselwijziging en er is kennelijk een paradigmashift voor nodig en kennelijk zitten we daar midden in en is daar veel te veel tijd voor nodig. Deze transitie wordt aangejaagd door de nieuwkomers, de maatschappij, vindt van onder af plaats (als iedereen die dat wil en kan ingezet kan worden op alle werk, dus ook op besturen, wat betekent dan “van onder af”?). Het tempo leggen we elkaar op en de transitie is onvermijdelijk, onafwendbaar. De huidige financiële crisis en de daaruit voortvloeiende economische crisis, de technologische ontwikkelingen en het tempo daarin zijn er een gevolg van en fungeren als een katalysator ervoor.

De gevestigde orde

Hoe het met de bedrijven gaat die de organisatie als ordeningsprincipe zien, laat zich raden. Hun voorsprong op de markt is al gering, voortdurend bedreigd. Als zij zich niet bewust zijn van wat er gebeurt zijn zij, door handhaving van dit principe, kansloos. Als zij zich wel bewust zijn van wat er gebeurt zullen zij vanwege het feit dat zij zoveel bezittingen hebben op achterstand staan ten opzichte van nieuwkomers. Denk dan vooral aan mensen in vaste dient, relaties, gebouwen, machines, voorraden grondstoffen en onderdelen en voorraden gereed product en bedenk dat al deze bezittingen zo geordend zijn dat zij niet goedkoop, goed en snel genoeg gereorganiseerd kunnen worden. Roepen dat je procesmatig werkt (door activiteiten te promoveren tot processen, door per cyclus projectmatig te werken) zal niet genoeg zijn. Mensen goedkoper laten werken door mensen in te huren die moeten werken om te overleven of mensen harder laten werken door buitenproportioneel te belonen zal niet genoeg zijn en de werkelijkheid camoufleren door frauderen van de administratie achteraf zal niet genoeg zijn. Het zal immers niet leiden tot efficiënter, beter en sneller dan die bedrijven die het procesverband tussen de activiteiten zien.

De markt vraagt en omvat de hele wereld, de procesbenadering maakt het mogelijk en dus gebeurt het en zitten we er middenin. Zonder een versnelling van de transitie, dus zonder crisis, zal de gevestigde orde desintegreren.