De marketing agenda in de internettijd. Deel 4: Welkom to the risk society. Nieuwe digitale realiteit. Nieuwe risico’s.

De marketing agenda in de internet tijd.

Deel 4: Welkom to the risk society. Nieuwe digitale realiteit, nieuwe risico’scybersec duits 2

 

Risico’s horen steeds meer bij onze business realiteit. Natuurlijk, ondernemen is altijd risico’s nemen, maar risico’s verscherpen en verdiepen zich. Aan de ene kant is er de concurrentiedruk om meer te produceren om de marktpositie te verbeteren en de kosten goed te maken. Aan de andere kant is er ook de druk om permanent te vernieuwen, andere dingen te produceren en nieuwe initiatieven te nemen.

 

Kiezen en nieuwe dingen doen of focus aanbrengen is een risico. Want misschien kiest u wel fout. Maar niet-kiezen is ook een risico. Die twee business needs kunnen elkaar geweldig in de weg zitten. Balans vinden is ingewikkeld.

 

Daarnaast is reputatie in de context van de nieuwe digitale realiteit een toch wel nieuw soort risico. Een ‘onvoorzichtige’ tweet kan uw reputatie voor jaren aantasten.

Weet u nog tot welke gevolgen een niet adequate reactie van Goldman Sachs op een “dissidente blogger heeft geleid? “Media hebben het bedrijf zelf en het private Twitter account van de desbetreffende medewerkers maanden achtervolgd…

 

Hier de grote risico’s, zoals ik ze zie, op een rijtje.,

 

Risico 1: reputatie

Wat zijn nieuwe marketing risico’s in the digital age? Hier een aantal. De belangrijkste verandering die going social meebrengt, is dat de buitenwereld zich volledig buiten u om organiseert en volledig buiten u om een zichtbare en hoorbare mening over u heeft. De onderneming heeft hier geen grip meer op. Via social media kunnen klantengroepen, belangengroepen en pressure groepen het initiatief op meningsvorming over uw onderneming en uw besluiten overnemen. Beheersing van de eigen brand is daarmee erg moeilijk geworden. Ieder bedrijf ligt onder het maatschappelijk vergrootglas.

 

Dit is in principe altijd al zo geweest, maar het tempo, de omvang en de heftigheid waarmee bedrijven te maken kunnen krijgen met deze onbeheersbare initiatieven buiten hen om, zijn echt van een andere orde dan pakweg 10 jaar geleden. Een ‘sufferd’ in uw onderneming kan fataal zijn en de jarenlang opgebouwde reputatie in een keer om zeep helpen.

 

Dit speelt niet alleen voor ondernemingen, maar ook voor de politiek.

In Nederland is bijvoorbeeld de jongerenbeweging #G500 opgericht. Hun doel is om met 500 jongeren van verschillende politieke partijen lid te worden en langs die weg, volkomen legitiem, de besluitvorming van politieke partijen te beïnvloeden. Naast fysieke aanwezigheid op vergaderingen van Nederlandse politieke partijen ondersteunen ze hun initiatief met massieve aandacht via twitter en facebook. Voor de gevestigde politieke partijen is dit een nieuw fenomeen en een risico. Voor hun gevoel wordt hun politieke agenda gekaapt en worden ze door ‘buitenstaanders’ gedwongen een antwoord te formuleren.

Een ander voorbeeld is Apple die geconfronteerd werd met een initiatief waarin de internationale markt wordt duidelijk gemaakt dat i-phones onder deplorabele Chinese arbeidsomstandigheden in elkaar worden gezet. Geen goed bericht voor Apple en veel klanten concludeerden dat Apple dat zo nooit had mogen doen. Apple was verrast door de berichten en heeft moeten ingrijpen. Anders zouden de gevolgen van dit reputatieverlies groter zijn geweest.

Reputatieschade is, mede als gevolg van social media, een veel groter potentieel risico geworden. Stap voor stap wordt de maatschappelijke en politieke communicatie ‘gewikileak-ed’. Voor ondernemingen is dit een nieuw gegeven. Soms kan het opzettelijk zijn: reputation snipers, vanuit concurrentie bijvoorbeeld.

De les: iedere collega binnen de onderneming heeft verantwoordelijkheid voor de onderneming en de manier waarop de onderneming naar buiten treedt. Let op, don’t be stupid en realiseer je dat niets verborgen blijft.

 

Risico 2: niet-kiezen of te laat kiezen

Voor veel ondernemingen leidt het besef van de risico’s tot een verlamming en risicomijdend gedrag. Veel Nederlandse bedrijven denken: wat nieuw is, is verdacht. Deze mentaliteit botst met wat voor innoveren echt nodig is: risico’s durven nemen. Sommige bedrijven, groot of klein, denken lineair en willen bij voorbaat weten wat innovatie concreet oplevert, terwijl innovatie een proces van vallen en opstaan is. Maar gelukkig zijn er, ook nu in de tijden van de crisis, uitzonderingen op deze regel.

Een voorbeeld van niet-kiezenis in toenemende mate wat banken doen. De strategie van de banken is niet wezenlijk aangepast sinds de komst van internet en wat de meeste banken doen is uitmelken van de oude business strategie. Bijvoorbeeld crowdfunding op een wezenlijke manier incorporeren in het verdienmodel zou aan de orde moeten zijn maar is het niet. Een signaal voor dit gebrek aan adaptatie aan de nieuwe wereld is dat banken de kosten van cybercrime steeds meer bij de klant neerleggen. Ook contactless payment via ‘swipen’, dat nu gepushed wordt in West- Europa en de USA door financiële instellingen laat het traditionele verdienmodel intact en kan gezien worden als een levensduurverlenging van het bestaande denken.

Mijn inschatting is dat de bestaande banken op deze manier kansloos zijn tegen nieuwe initiatieven zoals Google en Apple die nemen. Ze kiezen te laat.

Ook Nokia is een onderneming die te lang met zijn oude Nokia’s is doorgegaan en de markt voor smartphones gemist heeft. Nokia heeft te laat gekozen en is te lang blijven profiteren van het oude succes. De vraag is of ze hun been nog kunnen bijtrekken via de samenwerking met Microsoft. 

Een middelgroot Nederlandse producent van chemicaliën voor leerbewerking, Stahl uit de Nederlandse stad Waalwijk, heeft het bewezen: volop en tegen de trend in investeren, zuinig zijn op het personeel en zelf eigen afzet organiseren (zoals Keynes het ooit gezegd heeft) werkt. Het bedrijf heeft een duidelijke focus. Tot de beste in de branche behoren met een eigen heel duidelijk gedefinieerde markt. Die markt bestaat uit autoproducenten van dure modellen (bijv. BMW) en modehuizen die dure tassen van enkele duizenden euro’s verkopen (zoals bijv. Hermes). Dit is een segment dat zelfs in de tijden van de crisis groei vertoont. Deze aanpak bewijst trouwens ook dat focus kan werken (zie mijn eerste column voor MD nummer 33 van november 2012). Uiteindelijk is het bedrijf tot dusver sterker uit de crisis gekomen dan het erin is gegaan. Kijk in uw omgeving. Misschien ziet u ook zelf soortgelijke bedrijven die helder zijn in hun keuzes en risico’s nemen En bewijzen dat het werkt.

Niet-kiezen is ook een risico. Stel je voor, je hebt een restaurant en je wilt dat je tent elke dag vol zit, een mooie ambitie. Hoe bereik je dat? Je zou zeker denken door zo’n lang mogelijk menukaart te hebben, dan hebben de mensen altijd wat ze lusten. Maar, heb je er weleens goed over nagedacht dat in de restaurant business het aanbieden van een lange menukaart een risicofactor is. De kans, dat je met zo veel verschillende ingrediënten de kwaliteit op peil kunt houden en de kosten beheersbaar, is namelijk relatief klein. Met een kleinere kaart heb je focus. Als je bekend staat als het restaurant waar de lekkerste vis of beste biefstuk wordt geserveerd, heb je uiteindelijk tevreden klanten die daarvoor misschien wel uren in de auto of in de bus willen zitten.

Een voorbeeld uit de reisbranche voor de afwisseling; Corendon, dat binnen 20 jaar groeide tot een van de grote spelers in de Nederlandse reiswereld groeit over 2012 met 21% terwijl de meest concurrenten een omzetkrimp melden. Hoe kan dat? Risico’s durven nemen, snel reageren op de trends in de branche en omgeving. Zo ziet Corendon in de komende jaren veel groei in retro- bestemmingen die enkele decennia geleden heel populair waren: Saint-Tropez, Israel, Cyprus. Daarna werden ze vergeten o.a. door bijv. politieke onrust in Israel. Maar met babyboomers met een goedgevulde beurs als doel, die Brigitte Bardot nog hebben meegemaakt had Corendon succes. En nieuwe initiatieven laten niet te lang op zich wachten: vanaf volgens jaar heeft Corendon een nieuwe bestemming als doel. Albanië voor de reizigers die eens iets anders willen.

De les? Niet-kiezen of te laat kiezen leidt tot een onduidelijke brand. Dat maakt continuïteit tot een hachelijke zaak. Corendon en Stahl zijn voorbeelden van bedrijven die duidelijk en slim kiezen.

 

Risico 3: verkeerde inschatting van de eigen competenties

Even terug naar de voorbeelden van Stahl en Corendon. Deze bedrijven hebben een duidelijke keuze gemaakt en acteren daar ook op. Een van hun key succes factoren is natuurlijk ook dat ze een strategie hebben uitgestippeld die ze ook kunnen uitvoeren omdat ze de nodige competenties aan boord hebben. Inzicht in eigen competenties is belangrijk. Het gebrek daaraan is een regelrecht risico. De digitale communicatie zal u feilloos en snel op uw incompetentie wijzen als dit aan de orde is. U moet faster&better&cheaper zijn. Als u daar niet aan voldoet zal de markt snel conclusies trekken.

Een voorbeeld? Tegenwoordig denken veel, vooral grote, bedrijven dat ze uitsluitend via overnames kunnen groeien. Echter, als u geen kaas gegeten hebt van overnames omdat u daar de managementcapaciteiten niet voor in huis hebt, dan wordt zo’n overname een fiasco en leidt het tot een kapitaalvernietiging.

Overnames binnen een andere branche dan waar u nu werkzaam bent is misschien wel een heel goed idee vanwege verdienvermogen door nieuwe combinaties maar vraagt wel dat u die andere branche echt snapt dan wel de verantwoordelijkheid voor de leiding laat bij mensen die die kennis wel hebben. Anders zal de markt u direct als underperformer kwalificeren..

In de nieuwe digitale realiteit zijn andere competenties nodig dan de realiteit van een plan-bare werkelijkheid. U zult bijvoorbeeld ook een visie op het nieuw verworven bedrijf nodig hebben alsook in de synergie. Digitale tools an sich leiden niet tot meer synergie.

De les: Weet waar u goed in bent en acteer daar met focus op.

 

Risico 4: inschatting van de marktontwikkeling

Een bedrijf kan ook, en ook dat is een risico, de ontwikkeling van een markt verkeerd inschatten. Omdat markten in the digital age sneller evolueren is dit risico ook groter geworden. Zelfs hele marktsegmentaties en klantbeelden veranderen, bijvoorbeeld als gevolg van big data en de evolutie naar C2B.

Nokia heeft toch echt de ontwikkeling van de smartphone markt onderschat. Diverse telco’s hebben onvoldoende geanticipeerd op de komst van ‘pingen’ die de sms markt wegdrukt.

De marketing les hier: volg mensen, geen markten.

 

Risico 5:tunnelvisie

De digital age beloont slimme nieuwe combinaties. Als u zich in uw concurrentie analyse beperkt als ondernemer tot de top10 lijst van uw branche en uw positie daarin dan ziety u waarschijnlijk de echte concurrent niet aankomen. Want die komt in de digitale tijd echt vanuit een onverwachte hoek. Wist u dat meer dan 70% van innovatie in een bepaalde branche vanuit een andere branche komen? Zo zijn vrijwel alle innovaties in de krantenwereld door niet-journalisten bedacht en geïmplementeerd. Als u kiest voor een best practice benadering door, als slimme volger, goed om u heen te kijken in uw markt, wordt u hooguit tweede. Het is een veel gevolgde strategie maar een toppertje zult u er nooit mee worden. De top is toch voor de ondernemer die, blue ocean marketing heet dat, die zichzelf uitvinden. Apple en IKEA zijn de voorbeelden: IKEA heeft IKEA uitgevonden.

Een prachtig voorbeeld vind ik zelf Cirque du Soleil. Een mega succes die veel schoonheid in het leven van velen brengt. Eigenlijk is het een nieuwe combinatie van elementen uit de (klassieke) muziek, ballet, circus. Een circus ondernemer die nooit ‘over het randje’ had gekeken had dit nooit kunnen bedenken.

Als denkt dat u kunt volstaan met monitoren van uw eigen branche loop u een groot risico, Los even van het gegeven dat branches vervagen ziet u de innovatie niet aankomen en bent u dus te laat.

De les: Kijk om u heen!

 

Risicomanagement, suggesties

Luister vooral naar uw klanten naar wat zij van u en uw nieuwe ideeën vinden. Zet een community op als digitale opvolger van de focusgroepen. Trouwe klanten zijn u welgezind. Doe productontwikkeling samen met uw eerste klant, uw launching customer. In de vliegtuigbouw gebeurt dit al jaren zo. U bent wellicht geen vliegtuigbouwer. Maar het concept is voor veel meer ondernemingen bruikbaar.

Organiseer in ieder geval uw eigen kritiek binnen de onderneming. Dat spaart veel geld en mogelijk veel ellende. Deze kritiek zal de kwaliteit van uw innovatie aanzienlijk verhogen en daarmee kosten besparen.

Uiteraard kun je ook risico’s managen via een slimme marketing organisatie. Maar daarover in mijn 5e bijdrage over marketing in de internettijd.

 

Tot slot

Ondernemen blijft toch op een competente manier risico nemen op een gebied waar je verstand van hebt. Risico’s zijn een gegeven en dus geen reden om niets te doen.

Schoenmaker, blijf bij je leest, zo zegt het spreekwoord. Dat is waar. Maar de nieuwe competentie is toch wel om je eigen business en de markt vanuit verschillende gezichtspunten te durven zien in relatie tot je eigen competenties. Verzuip niet in je eigen gelijk en laat u zich niet verblinden door uw tunnelvisie.

Risico’s voor ondernemingen zijn op zich helemaal niet slecht en bieden ook kansen. Ze houden u en uw bedrijf bedrijf alert. U leert om vooruit te denken en te anticiperen. En dat het tijd kost om daarmee te leren omgaan, dat is een gegeven. Aan de andere kant, een ravijn kun je niet in twee stappen oversteken tenslotte. Een interessante dynamiek.

President Eisenhower zei eens: ”Men can’t stand open end situations”. Deze wijze woorden staan lijnrecht tegenover de capaciteiten die we nodig hebben in de aanstormende “risk society”. Daar waar tot nu toe slechts een marketeer en een ondernemer het vermogen moesten hebben om adequaat om te gaan met onzekerheden en risico, is deze eigenschap vanaf nu voor iedereen essentieel. En wees vooral niet bang een grote stap te nemen als dat voor de hand ligt. U kunt tenslotte geen ravijn oversteken in twee kleine stapjes.

De les: Als je de wereld vanuit hetzelfde perspectief blijft bekijken, verandert er in wezen niets.

Welkom in de risk society!

 

————————————

de serie:

 

Marketing in de internettijd. Deel 1. Why your company

Marketing in de internettijd. Deel 2. Dancing with the Stars

De marketing agenda in de internet tijd. Deel 3: De markt heeft weinig tijd en wacht niet.

De marketing agenda in de internet tijd.Deel 4: Welkom to the risk society. Nieuwe digitale realiteit, nieuwe risico’s

De marketing in de internet tijd. deel 5. Marketing organisatie. Wie zit bij u aan het stuur?

De marketing in de internettijd. Deel 6. De strainer

De marketing in de internettijd. Deel 7. De company reference grid: you never walk alone

De Marketing in de internettijd deel 8. Innovatie in het digitale tijdperk

 

 

Leave a Reply