Frans van der Reep

Spiritualiteit en saamhorigheid,

voorwaarde voor verdere economische ontwikkeling

 Frans van der Reep[1]

 

Inleiding

Voor veel ondernemingen en non-profit organisaties vaagt het Internet de hiërarchie, en daarmee de control, weg als manier om ‘spullen en knullen’ in een concrete business activiteit te coördineren. Hiërarchie is als middel om spullen en knullen op een doel te richten voor veel takken van sport gewoonweg te duur geworden. Internet dwingt tot prijsdaling van tientallen procenten. Kijkt u als voorbeeld naar wat er in de luchtvaart gebeurt.

Die bedrijven die zichzelf in de positie brengen te ont-moeten, en dus te stoppen met moeten (control), zullen kunnen overleven. Ontmoeten van de klant, ontmoeten van andere bedrijven, om gezamenlijk iets leuks te doen op de markt (‘Who’s my PAL’, je vermogen tot poolen, ally-en en linken) en om werkelijke samenwerking tussen collega’s mogelijk te maken.

Internet dwingt bedrijven en organisaties daarmee tot forse verlaging van de organisatiekosten en daarmee ook tot een business transformatie: niet langer organiseren op vaste routines, “handboeken soldaat”, moeten, control en management. Maar ook organiseren op ontmoeten, ‘heel-de-mens’ en leiderschap.

Dat gaat over de stap van machtsstrijd naar strijdmacht. En daarmee de stap om te leren omgaan met gevoelens van kwetsbaarheid en afhankelijkheid waar zovelen van ons mee worden geconfronteerd op het moment dat we kiezen voor werkelijk samenwerken…in plaats van ons te richten op parallel eigenbelang. Kortom focus op samen. Togetherness.

Het vermogen om”reuzen te bouwen” en samenwerking te organiseren tussen en binnen ondernemingen, tussen en binnen landen, wordt daarmee in toenemende mate een kerncompetentie en een bepalende factor voor verdienvermogen en economische ontwikkeling. Dit gegeven leidt tot een direct verband tussen verdienvermogen en “spirituele” levenshouding, dat wil zeggen de houding die echt samenwerken mogelijk maakt, en waarin je stopt de ander als kraslot te zien[2] .

Ik werk deze redenering uit in een viertal stellingen.

Stelling 1: Bedrijven en organisaties die al hun activiteiten vanuit ‘moeten’ – controle en hiërarchie – organiseren, betalen daarvoor een hoge maatschappelijke prijs.

 

 

 

 

 

Er is sprake van een behoorlijk spanningsveld tussen moeten versus ontmoeten en loslaten versus operational excellence (zie kwadrant).Die spanning vind je ook terug ook in de Engelse, Duitse en Frans taal: rencontrer-contre, begegnen-gegner, counter-encounter. De vraag is nu wanneer en waar je in een bedrijf en bij de besturing daarvan kiest voor hiërarchie; ‘moeten’, en waar en wanneer voor organisch netwerken; ‘ontmoeten’.

De krant is een mooi voorbeeld van een proces waarin moeten en ontmoeten samengaan. Sinds jaar en dag zorgt een strak logistiek proces – het moeten – ervoor dat de krant op tijd in de brievenbus valt. Het creatieve, informatiegedreven proces van de journalist ligt veel meer in de sfeer van ontmoeten. Maar het is duidelijk dat ook de creatieve journalist belang heeft bij een op tijd bezorgde krant en zich dus aan een aantal ‘hiërarchische’ regels – bijvoorbeeld kopijstops – dient te houden. Een win-win situatie”[3].

Een voorbeeld van een organisatie waar een mismatch zou kunnen ontstaan, is de Nederlandse Justitie. Deze hiërarchische, op vaste indelingen gebaseerde organisatie staat haaks op de flexibele criminele netwerkorganisaties. Welke herindeling in hun organisatiestructuur en versterking van de control dan ook, ze brengen Justitie en Politie daarmee niet in de positie dat zij de snelle bewegingen van criminele netwerkorganisaties kunnen volgen.

De consequenties van een one size fits all-aanpak waarbij alle activiteiten vanuit control en hiërarchie worden georganiseerd, heeft maatschappelijk een hoge prijs. Mijn conclusie is dat Justitie en Politie, en met hen vele andere profit en non-profit organisaties, zullen moeten gaan differentiëren in hun manier van organiseren en besturen. Managementteams van (grote) ondernemingen zien zich niet alleen geconfronteerd met de uitdaging om de intern gerichte traditionele besturing te verbeteren van ‘moeten’ naar ‘operational excellence’. Tegelijkertijd moet de door de markt en het tempo van de verandering afgedwongen nieuwe besturing, via internet worden geïmplementeerd. Dit betekent dat je tegelijkertijd zowel control dient te versterken als deze moet loslaten om de regie aan de markt of de klant over te laten. Veel ondernemingen worstelen dan ook met het vraagstuk hoe ze synergie kunnen bereiken tussen het versterken van de aanbodgestuurde – op controle gerichte – interne structuur van de onderneming enerzijds, en de op ontmoeten georiënteerde samenwerkingsverbanden en de vraaggestuurde (klant)-ketens anderzijds.

Stelling 2: Om control én loslaten te ontwikkelen, nodig voor het leveren van topprestaties, moeten bedrijven reuzen bouwen.

Binnen is buiten is kort en bondig de volgende stelling. Via Internet stellen klanten steeds gemakkelijker vast welk bedrijf voor hen het beste aanbod heeft. Dit maakt dat de onderneming zich voortdurend met buiten moet vergelijken. Bedrijven ontlenen hun bestaansrecht immers aan het gegeven dat zij sneller, beter en goedkoper dan de markt samenwerking kunnen organiseren. En dus moet samenwerken binnen de onderneming nu goedkoper dan de markt buiten dit kan. Zo niet, dan heeft de onderneming geen concurrerend aanbod en is de klant met één klik vertrokken.

Vandaar dat bedrijven zich steeds dringender de vraag stellen wat hun core business is, waar het een concurrerend aanbod en dus toekomst heeft en waar niet. Ondernemers moeten steeds scherper voor ogen hebben hoe hun rapportcijfers bij de klant er uitzien en wat hun ‘negens’ zijn.

Het organiseren van het inzicht in de eigen negens en het vermogen activiteiten los te laten waarin de onderneming geen topperformer is, wordt een core competence voor bedrijven. Om dit vermogen op te bouwen is het essentieel dat het leiderschap in de onderneming scherp blijft op de eigen prestaties om zo ingrepen vanuit de markt voor te zijn. Essentieel daarin is ook het vermogen om vanuit de eigen kracht, vanuit de eigen negens, reuzen te bouwen met andere negens op de markt, samen te werken met bedrijven die op hun gebied een negen zijn” Het is sowieso de vraag of een competitief klimaat nou echt ot topprestaties leidt.[4]

Maar reuzen bouwen, gaat niet zomaar. Dat lukt niet als iedereen vanuit zijn of haar ego of, door het systeem gedreven, uit is op het scoren van punten. Echte samenwerking maakt afhankelijk en dus kwetsbaar en vraagt erom boven het ‘uit het oog, uit het hart systeem uit te stijgen. Veel bedrijven worstelen met organigrammen, ofwel vechtplaatjes, van hun organisatie, waarin het gaat om ‘waar zit jij en waar zit ik’.

Het lijkt soms wel alsof we mentale tegenstellingen (‘conflict’) nodig hebben om een duidelijke eigen plek te veroveren, en dat daarmee “conflict” onze basisbehoefte aan veiligheid voedt: Conflict creates Comfort.

Zo geeft roddelen mensen vaak het gevoel dat ze samen gelijk hebben. Wie durft immers echt op eigen inzicht te vertrouwen als het er op aan komt? Dit mechanisme lijkt soms niet alleen voor personen, maar ook voor de politiek en hele landen te gelden.

Stelling 3: Reuzen bouwen lukt alleen door te onthechten

Roddelen kost tijd en levert niets op. Het maakt organisaties trager en duurder, terwijl deze piranha-samenleving die Internet toch wel eigenlijk veroorzaakt, juist dwingt tot faster, better, cheaper voor iedere organisatie, ja voor ieder land. Ik voorzie dat je in de internettijd in toenemende mate moet doen waar je goed in bent. Doen waar jij een “negen”in bent. Niet conflict, maar your competence creates comfort. Gewoon weer goed worden in je vak zal de basis worden voor samenwerking met anderen. Echter, om echt te kunnen samenwerken, reuzen te bouwen en weg te blijven bij kraslotgedrag is de onthechting, die besloten ligt in spiritualiteit, noodzakelijk.

Met onderstaand schema wil ik in beeld brengen hoe een mensenleven of een bedrijf, of zelfs land, zich kan bewegen en hoe di krachten lopen. Normaal bewegen mensen of landen zich in het middenveld, in de groene cirkel. De comfort zone. Conflict in je leven is laag (L)  of hoog (H). Comfort idem.

 

 

 

 

 

 

 

Rechtsonder in het schema, het EGO kwadrant,  is het eenrichtingsverkeer. Hier ‘wonen’  heel veel mensen. Bij Ego is de ondergrond ‘angst’. Hier staat het zoeken naar parallel eigenbelang en coalities centraal, tegen de hoge prijs van wantrouwen, waardoor samenwerking 40% duurder is en bij het minste of geringste problemen geeft.

Je hebt een EGO om een gevoel van onveiligheid op te lossen. Daar is op zich niets mis mee. Maar EGO’s kunnen wel echte samenwerking in de weg zitten omdat werkeljikse samenwerking je onzichtbaar maakt. Je moet van goede huize komen om dat gevoel te kunnen dragen….( geldt voor mij ookJ).

Iemand die bang is, kan niet samenwerken. Die kan alleen voor zichzelf zorgen en overleven. Vertaald naar bedrijven betekent dit dat zij die in het ego blijven steken, binnen een business community niet tot de samenwerking in staat zijn die internet afdwingt.

Linksboven in de tekening, het voetgangersbord, staat iedereen fundamenteel gelijk aan de start. Je wordt op jezelf teruggeworpen in deze fase van spirituele rijping. Hier ontstaan ook zingevingsgroepen en spiritualiteit. Dit werkt door in ondernemingen die willen overleven. ‘Onthechting’, sta er eens bij stil, denk er over na. Op deze weg heb je genoeg aan je zelf.

Rechtsboven komen we bij het feest van Pinksteren, dat aan je voltrokken wordt. Het verkeersbord geeft het aan: verboden in te rijden. Het is iets wat je moet laten gebeuren. Je wordt in het licht herboren. Als je naar streeft en er niet aan toe bent, kom je linksonder terecht, in de psychose. Een doodlopende weg.

Het gaat erom dat je de talenten die je hebt, moet gebruiken als de tijd er rijp voor is. De stippellijnen en de cirkel met facetten in alle vier vakken van het schema betekenen dat je er altijd en overal bent in een spanningsveld. Iedereen voelt deze vier krachten richting de vier hoekpunten van het schema  in het leven tegelijkertijd.

Het gaat om geven in de keuze voor onthechting en nemen in de keuze voor het EGO pad.. De lijn van Ego naar Onthechting gaat over onze houding tegenover de Aarde, gehecht versus onthecht. Heelheid versus fragmentatie. De lijn tussen psychose en Verlichting beschrijft onze verhouding met de hoge of lage geest in ons zelf.

Dit zijn denk ik ook de kernvragen waar menig ondernmeing op dit moment mee worstelt.

Stelling 4: Spiritualiteit is een voorwaarde voor economische ontwikkeling.

Met de verkeersborden heb ik een nuchtere vertaling willen maken van ‘het spirituele’, …. “Hoewel het gevaarlijk is om spiritualiteit aan economische ontwikkeling te verbinden – je begeeft je immers al snel in de zweverige hoek –  durf ik dat toch aan. Alle mysteriegodsdiensten gaan over zingeving en vragen als: ‘Waar zit je? Wat heb je in je leven gedaan? Wie ben je werkelijk?’ Ook voor ondernemingen zijn dit wezenlijke vragen. Het is niet voor niets dat menig manager op cursus aan het mediteren slaat en dat India en Nepal populaire vakantiebestemmingen zijn. Toch brengen mensen spiritualiteit niet in praktijk op de werkvloer. Het is iets voor in je vrije tijd,. We kunnen in de beslotenheid van hun werkkring vaak moeilijk loskomen van ons ego-denken en drang om te scoren. Sterker, veel targets moedigen ons ego en drang tot zichtbaarheid en exposure ook aan. Dat is jammer, want bedrijven kunnen hun verdienvermogen alleen op peil houden denk ik als ze ook hun vermogen om te ontmoeten – nodig om reuzen te kunnen bouwen – ontwikkelen.

Dit vraagt om het loslaten van het ego bewustzijn en een keuze voor het pad van de onthechting.

Alleen deze basishouding in het leven maakt echte samenwerking mogelijk. Een keuze voor spritualiteit die in onthechting besloten ligt, is dus in toenemende mate een voorwaarde voor verdere economische ontwikkeling.

Ik zei het eerder: de keuze voor samenwerking is een persoonlijk besluit!

 

bron:

Spiritualiteit als voorwaarde voor economische groei, interview met CMHF, Bi Nieuws, zomer 2003

 

 

---